生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。

卓越生産計划/物料計划PMC管理实战班---提升准时交货降低成本-----中小企业------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单，减单，停单和消单插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单，改单制度+1目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单，改单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。"2.适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单改单进行相应的生产产能调整。3.定义a急单:交货日期小于正常交期b插单:将正常交货日期(客户加急)，需提前完成补单:客人漏单或采购未及时下单给工厂d加单:在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单:在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f消单:客户取消已下达给工厂的正式订单g停单:因商务原因和产品因素，要求工厂停止订单生产。h的基础上更换包装或者产品牌号等等4、加单进行订单优先级的评定<a外部因素:4①按照生产额外费用的高低来定义订单的优先级(eg空运风险，延期船期的费用增加，合同违约的赔偿风险)<②客户对我们公司的重要程度③我司产品对于客户的重要程度④按昭订单交期告后 第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为华为计划实行分层分级的原则1、公司计划运作实行委员会制，有一级计委、二级计委，2、具体实体部门有EPU:公司计划运作管理部，负责制定S&OP计划，产品行销部:制定市场要货预测供应链计划部:制定生产计划备件计划部:制定备件计划GTS/TK部门:制定安装交付计划(GTS/TK)。华为公司主要分为研发与销售、战略与markting、运作与交付、财经等几大块，其中运作与交付主要包括供应链管理部(ISC)、流程与IT、公司计划运作部(EPU)、采购认证部(sourcing)等部门。 PMC定义２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）-----一级主生产计划/二级生产计划0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）1)S&OP三大产能策略规划---含S&OP定义2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行5)滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度案例分析：1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期二级主生产计划制订和执行流程—MES系统4中小企业主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen系统凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划6如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS----ME系统表格）现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统第二章銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程现场辅导实操演练：1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制---------PC干掉半成品、减少在制品1 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化2周生产计划要点、内容及编制演练----3 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……4生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--某公司MES系统6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法第四章 物料计划、采购计划跟进与库存量管制---MC----干掉材料库存0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具在采购物料欠料分析跟进表實例分析采購物料预防欠料表案例/采购备料齐套表实例分析采購物料跟踪表案例研討――捷普科技1物料短缺八大原因和七种预防对策2存量管制-- inventory management安全存量VS最高存量VS.最低存量定义安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析库存量降低16方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径物料周转速度/周转率/存料率简例尾声:当头棒喝—捅破窗纸

卓越生産計划/物料計划PMC管理实战班—提升准时交货降低成本—–中小企业——产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单，减单，停单和消单插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单，改单制度+1目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单，改单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。”2.适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单改单进行相应的生产产能调整。3.定义a急单:交货日期小于正常交期b插单:将正常交货日期(客户加急)，需提前完成补单:客人漏单或采购未及时下单给工厂d加单:在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单:在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f消单:客户取消已下达给工厂的正式订单g停单:因商务原因和产品因素，要求工厂停止订单生产。h的基础上更换包装或者产品牌号等等4、加单进行订单优先级的评定&lt;a外部因素:4①按照生产额外费用的高低来定义订单的优先级(eg空运风险，延期船期的费用增加，合同违约的赔偿风险)&lt;②客户对我们公司的重要程度③我司产品对于客户的重要程度④按昭订单交期告后&nbsp;第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理１生産計划角色和定位—订单总导演／总指挥—华为华为计划实行分层分级的原则1、公司计划运作实行委员会制，有一级计委、二级计委，2、具体实体部门有EPU:公司计划运作管理部，负责制定S&amp;OP计划，产品行销部:制定市场要货预测供应链计划部:制定生产计划备件计划部:制定备件计划GTS/TK部门:制定安装交付计划(GTS/TK)。华为公司主要分为研发与销售、战略与markting、运作与交付、财经等几大块，其中运作与交付主要包括供应链管理部(ISC)、流程与IT、公司计划运作部(EPU)、采购认证部(sourcing)等部门。&nbsp;PMC定义２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）—–一级主生产计划/二级生产计划0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）1)S&amp;OP三大产能策略规划—含S&amp;OP定义2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行5)滚动月度计划产供销研平衡S&amp;OP制度案例分析：1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&amp;OP制度案例分析一级主生产计划制订和执行流程- S&amp;OP系统一级主生产计划/二级生产计划进度衔接—–降低在制品库存和缩短交期二级主生产计划制订和执行流程—MES系统4中小企业主生产计划链接体系—-指挥与协调保障功能销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程– order managemen系统凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划6如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS—-ME系统表格）现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程- S&amp;OP系统第二章銷售計划/生产计划控制流程— order management-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法– Production plan change management伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析– Production plan change management扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程现场辅导实操演练：1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制———PC干掉半成品、减少在制品1 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化2周生产计划要点、内容及编制演练—-3 分析产能负荷七要素方面—人力负荷/机器负荷……4生产进度监控三个阶段—事前/事中/事后–信息化在生产管理中运用5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度–某公司MES系统6协调沟通处理生产异常问题– 八条改善措施（NCR goods management ）7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析——–生产绩效管理深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法第四章 物料计划、采购计划跟进与库存量管制—MC—-干掉材料库存0.物流计划流程七步骤—-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商lead time工作制度化流程– Real Lead time monitoring扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程1.供货商交期管制十大之道– lead time reduction2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具在采购物料欠料分析跟进表實例分析采購物料预防欠料表案例/采购备料齐套表实例分析采購物料跟踪表案例研討――捷普科技1物料短缺八大原因和七种预防对策2存量管制– inventory management安全存量VS最高存量VS.最低存量定义安全存量三种设定方法ABC控制法– warehouse management库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析库存量降低16方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径物料周转速度/周转率/存料率简例尾声:当头棒喝—捅破窗纸